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Einfacher managen

Einfacher managen

Dennis Sherwood

ISBN: 978-3-527-50602-6

May 2011

388 pages

Select type: Paperback

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Vorwort.

Einführung: Was ist Systemisches Denken?

Systemisches Denken ist eine großartige Idee.

Worum geht es beim Systemischen Denken?

Vernetztheit.

Warum Systeme als Ganzes betrachtet werden müssen.

Der Werkzeugkasten des Systemischen Denkens.

Die Vorteile des Systemischen Denkens.

Der Aufbau dieses Buches.

Teil I: Reduktion der Komplexität.

Kapitel 1: Die Systemperspektive.

Systeme.

Emergenz und Selbstorganisation.

Feedback.

Systemisches Denken.

Die nächste Etappe ...

Kapitel 2: Sisyphos im Back-Office.

Die Geschichte.

Der Kontext.

Die Fragestellung.

Eine grafische Darstellung.

Erweiterung des Diagramms.

Welche Konsequenzen haben Fehler?

Ein gefährlicher Teufelskreis.

Welche Faktoren beeinflussen die Bewältigungskompetenz sonst noch?

Wie steht es mit den Kosten?

Ein Aspekt fehlt noch ...

Ein salomonisches Gleichgewicht.

Kapitel 3: Qualität, Kreativität und Kostensenkungen.

Die Geschichte.

Der Kontext.

Das Bild.

Ein weiterer schlimmer Teufelskreis.

Was sollten wir tun?

Wer hat Recht?

Die Wahl einer Politik.

Teil II: Werkzeuge und Methoden.

Kapitel 4: Feedback-Schleifen.

Die zentrale Rolle der Feedback-Schleifen.

Eskalierende Feedback-Schleifen.

Stabilisierende Feedback-Schleifen.

Regelgrößen, Grenzen und reale Systeme.

Es gibt nur zwei Arten von Verbindungen – verstärkende und dämpfende.

Wie man zwischen eskalierenden und stabilisierenden Feedback-Schleifen unterscheidet.

Die beiden grundlegenden Bausteine.

Die Bedeutung der Wortwahl.

Sind alle Verbindungen immer entweder verstärkend oder dämpfend?

Uneindeutige Variablen.

Wirkungspfeile, die in nur eine Richtung zeigen.

Ein Schlussgedanke.

Kapitel 5: Motoren des Wachstums – und des Niedergangs.

Tugend- und Teufelskreise.

Teufels- und Tugendkreise haben im Grunde die gleiche Struktur.

Der Wachstumsmotor.

Wachstumsmuster.

Starke Beschleunigung des exponentiellen Wachtums.

Explizite und implizite Regelgrößen.

Wie gewonnen, so zerronnen.

Eskalierende Feedback-Schleifen lassen sich verbinden.

Kapitel 6: Sollwerte und Zielsetzungen.

Mehr über stabilisierende Feedback-Schleifen.

Stabilisierende Feedback-Schleifen in der Wirtschaft.

Stabilisierende Feedback-Schleifen sind häufig miteinander verknüpft.

Stabilisierende Feedback-Schleifen und Zeitverzögerungen.

Wie definiert man Abweichung?

Zeit zum Rekapitulieren.

Kapitel 7: Wie man Wirkungsdiagramme zeichnet.

Regel 1: Kennen Sie Ihre Grenzen.

Regel 2: Suchen Sie sich einen interessanten Ausgangspunkt.

Regel 3: Fragen Sie »Was beeinflusst dies?« und »Wovon wird dies beeinflusst?

Regel 4: Überladen Sie Ihr Diagramm nicht.

Regel 5: Verwenden Sie Substantive statt Verben.

Regel 6: Meiden Sie Begriffe wie »Anstieg« oder »Rückgang«.

Regel 7: Scheuen Sie sich nicht vor ungewöhnlichen Elementen.

Regel 8: Bewerten Sie die Pfeile gleich mit Plus oder Minus.

Regel 9: Geben Sie nicht auf .

Regel 10: Ein gutes Diagramm muss als Realität erkannt werden.

Regel 11: Verlieben Sie sich nicht in Ihre Diagramme.

Regel 12: Kein Diagramm ist jemals »fertig«.

Teil III: Anwendungen.

Kapitel 8: Wachstum stimulieren.

In der Praxis setzt sich exponentielles Wachstums nicht endlos fort.

Überwinden von Restriktionen.

Das Wachstum der Stadtbevölkerung.

Treten Sie nicht fester in die Pedale, sondern lockern Sie die Bremse.

Kapitel 9: Entscheidungen, Teamarbeit und Führung.

Das Talentproblem.

Aber ist das nicht alles ganz offensichtlich?

Mentale Modelle.

Teamarbeit.

Outsourcing, Partnerschaften und grenzüberschreitende Konflikte.

Kapitel 10: Hebel, Resultate und Strategien.

Hebel.

Resultate.

Wie sind Hebel und Resultate miteinander verbunden?

Hebel, Resultate und Systemisches Denken.

Hebel, Resultate und Feedback-Schleifen.

Die Verknüpfung der Schleifen.

Die letzte Verbindung.

Und die anderen Hebel?

Ein allgemeines Geschäftsmodell.

Die übergeordnete Sichtweise.

Förderung von Ehrgeiz, Vision und Vorstellungskraft.

Wege zur Kreativität.

Zurück zu Hebeln und Resultaten.

Teil IV: Bau eines ›Zukunftslabors‹.

Kapitel 11: Ein Turboantrieb für das Systemische Denken.

Der System-Dynamics-Ansatz.

System Dynamics und Tabellenkalkulationen.

Bestands- und Flussgrößen.

Bestands- und Flussgrößen im Unternehmen.

Zwei weitere allgemein gültige Konzepte.

Unterschiede zwischen Wirkungs- und Flussdiagrammen.

Modellierung mit ithink.

Kapitel 12: Ein Modell für das Geschäftswachstum.

Ein Beispiel aus der Wirtschaft.

Uneindeutige Variablen.

Lösungsmodelle und Lernmodelle.

Management des Marketingmix.

Wie würden Sie das Geschäft optimieren?

Ist 80 zu 20 das optimale Verhältnis?

Epilog: Komplexität beherrschbar gemacht.

Danksagungen.

Bibliografie.

Websites.

Software.

Register.